この投稿に関する186007の幹図解に合わせていうと，
ここでの可能性は、２つある。
『仲間の期待』を受けたときと、『評価のギャップ(違和感や不全）』を感じたときの２つ。
仲間からの期待を受けた時に，その期待をそのままスッとなんとなく潜在的に受け入れると可能性の有効活用ができていない。
『仲間の期待』と『評価のギャップ(違和感や不全）』をその都度，踏みとどまって期待(課題や役割)の背後にあるものを対象化すると可能性の中身が更に塗り変わっていく。
この仲間からの期待やギャップをはっきりと顕在化できるかどうかが，
活力源の源泉部として大きく異なってくる。
(顕在化し、課題共有できれば、活力はますます上昇！）
例えば，245419で取上げられている配転の中身がいい事例で，
配転部署に足りないものは何か？皆から期待されているものは何か？
と常日頃から探索し，多くの人と実現イメージをすり合わせ，
皆が充足できる職場環境を実現できたのが良かったのだと思います。
このような実践方法は，あらゆる現業場面でも言うことができ，
『仲間からの期待』や『ギャップ』を可能性と捉え，仲間との充足イメージを実現するには『どうする思考？』を実践していくかが、『不満視・否定視』の悪循環パラレルに陥るか，実現思考(充足統合）に向かえるかの違いとなる。
可能性はどこにあるかを常に追求し、課題や役割に対する評価を仲間と固定化していくことが自我幻想イメージに陥らない最良の実践方針だと思いました。
更には、仲間からのプラス評価を塗り重ねて、更に努力できるという充足パラレルも待っている。 |
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