企業を共同体化するには?
101334 対面会議の欠陥
 
四方勢至 ( 60代 編集 ) 05/11/24 AM00 【印刷用へ
対面(円形)会議の原型は、一日or半日後に迫った決戦を前にした臨戦会議だと考えられる。そこでは、成員の末端まで闘争課題が共認されており、その緊迫した空気の中では誰一人、ソッポを向いている者は居ないし、切迫した時間の中では、方針を決められないまま会議に(指揮官)がもたれかかりor(兵士が)ブラ下がっていることは許されない。
現在、これに近いのが、定型課題を処理する(報告し、決断し、指示する)臨戦会合=ミーティングである。注:現在は定型化された日常課題を処理する為に、定例化(定時化)されているケースが多いが、本来は臨戦会合も必要に応じて召集されるべきものである。

しかし、現在全ての企業は、序列社会から共認社会への大転換の渦中に存在しており、どの部門でも課題の未明度が数段階、高くなっている。従って、臨戦会合では答えを出すことのできない未明課題を扱う為の会議が、どんどん増えてきた。従って、現在の(臨戦会合を除く)会議は、未明度の高い課題を突破する為にあると云って良いだろう。
ところが、未明課題となると、何日までに答えを出せるという確信を持てないので、たいてい期限は在って無いようなものになり、臨戦性(切迫感や緊迫感)が大幅に後退してしまう。
もっと問題なのは、未明課題になればなるほど、成員の課題意識が低くなり、殆ど発言が出てこなくなるという事実である。これは、会議の生命とも大前提とも云うべき、末端までの課題共認が(極めて低いレベルでしか)成立していないということであり、会議としては致命的である。

課題共認(闘争共認)が充分に成立していない会議の場は、親和共認に支配される。闘争共認機能が形成された真猿以前の、原猿状態に後退すると云った方が良いかも知れない。
そして、親和空間では、仲間意識に基づく『排除のタブー』が強く働く。その結果、一人でも後ろ向きで重い成員が居ると、場全体が重くなり、場を活性化させることが困難になる。あるいは、最も課題意識の低い成員に合わせてゆくことになり、当初の課題(テーマ)がどんどん下方に劣化収束してゆく。こうなると、雑談と変わらなくなる。(注:但し、闘争共認は親和共認という土台の上に形成されるので、緊迫度の高い会議でも、時折、雑談的or親和的な間があった方が、全体として活性化する。)

もっとも、そんな状態にまで成るのは、無圧力に近い一部の共同体ぐらいのもので、一般には、会議に向けて全社からの強い課題圧力が働いており、雑談だけで終る訳にはいかない。ところが、未明課題なので、下はもちろん、指揮官さえも答えを出せないことが多い。しかし、未明課題を突破するべく、会議という場だけは与えられている。こうなると、上も下も必然的に会議にもたれかかりorぶら下がってゆくことになる。
あるいは、そもそも課題圧力は加えられていても課題共認が充分成立していないので、答えを出せない指揮官が何を云っても、笛吹けど踊らずで、結局、ただの説教会議にズリ落ち、ひたすら退屈で重苦しい場に成り果ててしまう。(それに比べたら、まだしも雑談で盛り上がっている「会議?」の方が、マシである。)
 
 
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