実現回路が豊かで成功体験の豊富な人ほど責任が重く忙しいということもあって、組織論としては、どうやってこの上位集中傾向を突破するか＝指導層に追求時間を創出するかが課題となってきます。
しかし、まさにこの突破口こそがシステムとしての社内ネットなのではないでしょうか。実際、社内ネットによって以下の変化が見られるようになってきています。
①トラブルは（ミスを隠したり、誤魔化したりすることは許されないという規範さえ共認されれば）瞬時にトップだけでなく全員に伝わることで、こじれる前に手を打てる確率が高くなる。→指導層の余力が生まれる。
②実現回路の強い人から得た気付きを誰もが「なるほど！と思ったことを、そのまま伝えればいい｡」74467の心得に則って発信すれば、これまた瞬時に「みんなの気付き」に転化していき、全体の能力アップに直結する。
さらに重要と思われることは
③この若手や部下達による気付きのまとめの投稿が、指導者にとっては当たり前のように実践してきた実践思考を言語化する契機になり、指導者自身が実践思考を構造化する＝構造思考の必要を顕在化させていく。そのための分担体制や指導体制の見直しにつながる。
勿論、こうした変化は「社内ネットの活用と新認識の修得は、企業再生の両輪」108776という前提なくしては達成されないものですが、それにしてもこの変化のスピードは可能性を大きく感じさせてくれます。
企業内ネットという現実の真っ只中で構造思考の必要期待が下から高まっていき、その期待に潜在思念の豊かな指導層が応えるという状況が強化されていけば、素人の創造性は飛躍的に高まっていくのではないだろうか。 |
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