企業を共同体化するには?
101862 みんな発ミーティング
 
YS-11 ( 23 大阪 会社員 ) 05/12/02 PM04 【印刷用へ
私の職場でもミーティングの見直しが図られました。

>対面(円形)会議の原型は、一日or半日後に迫った決戦を前にした臨戦会議だと考えられる。そこでは、成員の末端まで闘争課題が共認されており、その緊迫した空気の中では誰一人、ソッポを向いている者は居ないし、切迫した時間の中では、方針を決められないまま会議に(指揮官)がもたれかかりor(兵士が)ブラ下がっていることは許されない。(101334)

そもそも方針=答えなんてものは易々と出せるものではない。ましてや組織の中であれば一部署内・一事業所内でのズレた方針の共認は絶対に避けなければならない。それは分かっていても(分かっているからこそ?)「もたれかかり」「ブラ下がり」が常態化するのは、端的に時間が切迫していない=圧力がかからないからであろう。

>ところが、未明課題となると、何日までに答えを出せるという確信を持てないので、たいてい期限は在って無いようなものになり、臨戦性(切迫感や緊迫感)が大幅に後退してしまう。
もっと問題なのは、未明課題になればなるほど、成員の課題意識が低くなり、殆ど発言が出てこなくなるという事実である。これは、会議の生命とも大前提とも云うべき、末端までの課題共認が(極めて低いレベルでしか)成立していないということであり、会議としては致命的である。(101334)

未明課題だから長時間を浪費するだけの会議になってしまう。少なからずこの気付きが、会議の前段階にあたるミーティングの見直しに向けられた気がする。

話を戻すと、新たなミーティングの骨子は三点。
@「前日あった問題点など」では、業務の抜けをチェックし問題解決のための臨戦方針を出す。
A「それぞれの今日の課題報告」では、周囲のアドバイスをもとに課題の高度化、担当者が替わっても対応できるようにそのアドバイスを共有。
B「確認事項」では、「〜していこう!」というみんなの発信でモチベーションを上げる。

たかだか簡単な事なのかもしれないが、この三点に絞り込めば誰が進行しても10〜15分で完結できる。上手くいってもいかなくても、次の日に仮の方針を塗り重ねていけばいい。それを全社に開き出せば、より実現性の高い方針になる可能性を感じる。

実際にやってみると、収束度が高いのはAの課題報告。個人間であれば、他所の課題に口を出すのはおこがましいが、みんなに各自の課題を開き出されれば「突っ込み」にためらいが無くなる。

私権原理から共認原理への大転換(自分発からみんな発へ)」がやはり生命線である。


 
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